MI var aizstāt gandrīz visu
MI ģenerē prasības, prototipus, testus, biznesa gadījumus un pat produkta stratēģijas. Tas nepiekūst, neizdeg, nekavējas un neaizmirst. MI spēj apstrādāt gigabaitus uzvedības datu un atrast modeļus, ko cilvēka acs nepamana.
Organizācijai tas izklausās kā sapnis – mazāk konsultantu, mazāk laika tērēšanas darbnīcās, mazāk neskaidrību un vairāk automatizācijas. Ja tā, tad kam vispār vajadzīga dizaina domāšana un biznesa analīze? Kāpēc organizēt intervijas, ja var vienkārši “palūgt modelim” izveidot top-10 lietotāju sāpju punktu sarakstu? Kāpēc vajadzīgs analītiķis, ja MI uzģenerē biznesa procesu shēmas, “pareizos” lietotāja stāstus un pat sākotnējo kodu?
Šis naratīvs pieņem, ka problēma tās saknē jau ir pareizi definēta, organizācija tās būtībā ir racionāla, bet pieejamie dati - pilnīgi un neitrāli. Realitātē tieši šeit šī process arī salūzt.
Kur MI “nolūzt” un kur dizaina domāšana kopā ar biznesa analīzi turpina strādāt
Praksē mēs redzam pavisam citu ainu.Strādājot ar MI projektiem dažādās nozarēs, ZenIS komanda atkārtoti redz vienus un tos pašus lūzuma punktus. ZenIS CRD Elīna Ozola-Terauda, uzsver, ka MI visbiežāk neizgāžas tehnoloģiju dēļ - tas “nolūzt” brīdī, kad organizācija mēģina ar MI aizvietot domāšanu, nevis to pastiprināt. MI ir lielisks risinājumu ģenerators, bet slikts jautājumu uzdevējs.
1. Problēmas definēšana, nevis tikai risināšana
MI spīd brīdī, kad ir skaidra problēma. Bet dizaina domāšana sāk soli agrāk: vai mēs vispār risinām īsto problēmu?
ZenIS praksē redzam, ka liela daļa projektu sākas nevis ar risinājuma izstrādi, bet ar nepieciešamību korekti definēt pašu problēmu. Bieži vien sākotnējais uzdevums, ar kuru organizācija vēršas pie mums, ir tikai simptoms, nevis cēlonis.
Te ir tipisks piemērs, kur MI dara tieši to, ko tam liek un tieši tāpēc kļūdās:
Klienti sūdzas par “grūti lietojamu produkta pasūtīšanas formu”. MI, analizējot interfeisu, var optimizēt esošo plūsmu. Taču biznesa analītiķis kopā ar dizaina komandu, sarunās ar reāliem lietotājiem, atklāj ko citu: patiesā problēma nav forma. Problēma ir tā, ka lietotājs nesaprot, kurš no trim ļoti līdzīgiem produktiem viņam ir īstais.
Rezultāts? Nav jāoptimizē forma. Jāoptimizē lēmums pirms formas. Tas ietekmē konversiju, atbalsta izmaksas un atgriezto preču apjomu.
2. Interešu konflikts starp iesaistītajām pusēm
MI pieņem, ka organizācija ir racionāla. Patiesībā reālā organizācija ir politiska.
ZenIS projektu pieredze rāda, ka viens no galvenajiem iemesliem, kāpēc MI iniciatīvas bremzējas vai apstājas, nav dēļ tehnoloģijas, bet dēļ nesaskaņotas iesaistes, interešu un prioritātēm starp iesaistītajām pusēm. Pat ja risinājums tehniski ir iespējams, tas bieži vien “neiziet” cauri organizācijas ikdienas realitātei, kur finanšu vadītājs ir nokaitināts par kārtējo IT prasību pēc lielāka budžeta uzlabotai klientu sistēmai. Šeit MI apstājas. Cilvēks - nē.
Biznesa analītiķis vai dizainers ir tas cilvēks, kurš nosēdina pie viena galda juridisko dienestu, pārdošanu, IT un vadību — un izdara šķietami neiespējamo: panāk vienošanos par to, kas tieši ir MVP (Minimālais dzīvotspējīgais produkts). Tas nav tehnisks uzdevums. Tā ir sarunu, uzticības un risku vadība, kur nepieciešama empātija, skaidra komunikācija un spēja sadzirdēt visas puses.
MI var uzģenerēt MVP tvērumu. Tas nevar panākt, ka Tehnoloģiju direktors un Biznesa attīstības vadītājs to patiesi akceptē kā kopīgu patiesību, un pēc tam nesabotē visu pirmdienas rītā.
3. Neformālie ierobežojumi
Ne visi noteikumi ir rakstīti dokumentos. Organizācijās pastāv daudz “nerakstīto likumu”, kas bieži vien realitātē nosaka vairāk nekā oficiālie procesi: licences, neizrunāti politiskie signāli, personiskie faktori. MI tos neredz, ja tie neparādās datos. ZenIS praksē šie neformālie ierobežojumi regulāri kļūst redzami tikai sarunās - intervijās, darba grupās vai vienkārši neformālās diskusijās. Šādi ierobežojumi bieži nosaka, vai risinājumu vispār drīkst un var ieviest. Tas, ko pasaka kafijas pauzē, bieži ir svarīgāks par to, kas ir prezentācijā.
Piemērs. “Teorētiski mēs varam piedāvāt šo pakalpojumu arī Lietuvā, bet praktiski - nedrīkstam, kamēr nav atrisināts licences jautājums.”
Biznesa analītiķis to sadzird kafijas pauzē un ieliek prasībās. Tas izglābj mēnešus darba un desmitiem tūkstošu eiro, jo komanda neuzbūvē nelegālu vai neīstenojamu risinājumu.
4.Sociālais risks
Ir lēmumi, kurus tehniski var pieņemt jebkurš MI, bet kurus vienkārši nedrīkst pieņemt bez cilvēka. Analizējot ZenIS projektos redzamos gadījumus, kļūst skaidrs, ka šī problēma visbiežāk parādās brīdī, kad organizācija sāk automatizēt lēmumus, kas tieši ietekmē lietotājus - viņu piekļuvi pakalpojumiem, cenām vai iespējām. Tehniski risinājumi šādos gadījumos ir salīdzinoši vienkārši, bet sekas - sarežģītas un ilgtermiņa.
Piemēram:
“Šo klientu profilu uzskatīsim par augsta riska un automātiski atteiksim pakalpojumu.”
“Šiem lietotājiem rādīsim citu cenu.”
Šeit parādās reputācijas, ētikas un bieži arī regulējuma dimensija. Dizaina domāšana šādos gadījumos strādā kā bremze un morālais filtrs: vai tas nav diskriminējoši? Vai tas neradīs krīzes situāciju, kas izskanēs visā presē? Vai tas neaizvainos lojālos klientus? MI nevar būt organizācijas sirdsapziņa. Un ir bīstami izlikties, ka tas varētu.
5. Izmeklētāja spēle
MI mīl slēgtas spēles: “uzģenerē 5 risinājumus šiem ievades datiem.”
Bizness dzīvo atvērtās spēlēs: “Mums samazinās pieteikumu skaits. Kāpēc?”
Tas ir izmeklēšanas darbs, nevis rakstīšanas uzdevums.
ZenIS praksē redzam, ka tieši šādi neskaidri un slikti definēti jautājumi veido lielāko daļu reālo biznesa izaicinājumu. Šādos gadījumos ātra atbilžu ģenerēšana rada ilūziju par progresu, bet neatrisina cēloni.
Dizaina domāšana (novērošana, intervijas, koprade) kopā ar biznesa analīzi (procesu kartēšana, datu analīze, scenāriji) strādā kā digitāla izmeklēšana. Tā ir izpēte, nevis ražošana. MI šobrīd var būt labs prokurors - bet joprojām vājš detektīvs.
MI kā instruments, cilvēks kā domātājs
MI ir jaudīgs instruments, bet tas nav domātājs.
MI ir viens no jaudīgākajiem instrumentiem, kāds šobrīd pieejams biznesam. Tas paātrina analīzi, strukturē informāciju un ģenerē variantus — ja ir pareizi uzdots jautājums. Taču jautājumu formulēšana, konteksta izpratne un lēmums, ko vispār risināt, joprojām ir cilvēka atbildība. Dizaina domāšana un biznesa analīze nav alternatīva MI, bet tā nepieciešamais papildinājums.
Nepareizi definēta problēma šodien nozīmē nevis neefektīvu projektu, bet ļoti ātri uzbūvētu nepareizu risinājumu.
Organizācijas, kas uztver MI kā domātāju, riskē zaudēt saikni ar realitāti - lietotājiem, iekšējiem ierobežojumiem un sociālo kontekstu. Organizācijas, kas uztver MI kā instrumentu domājošu profesionāļu rokās, iegūst ātrumu un jēgu.
Tieši šeit parādās dizaina domāšanas un biznesa analīzes patiesā vērtība:
nevis aizstāt cilvēku ar tehnoloģiju, bet palīdzēt cilvēkam pieņemt labākus lēmumus tehnoloģiju laikmetā. Šajā krustpunktā strādā ZenIS: palīdzot organizācijām strukturēt neskaidrību, definēt patiesās problēmas un pārvērst MI iespējas jēgpilnos, ilgtspējīgos risinājumos.
Raksta eksperts:
Elīna Ozola-Terauda
Chief of Research & Design, ZenIS
Elīnai ir vairāk nekā 10 gadu pieredze digitālo produktu izstrādē un attīstībā, strādājot ar tādiem uzņēmumiem kā Tet, If P&C Insurance. Viņas profesionālā ekspertīze aptver klientu pieredzes dizainu, lietotāju izpētes metodoloģijas un dizaina domāšanas ieviešanu organizācijās.
Strādājot ZenIS - uzņēmumā, kas specializējas uzņēmumu digitalizācijā un mākslīgā intelekta risinājumos ar ilgtermiņa biznesa mērķi - Elīna vada dizaina un izpētes stratēģiju. Nodrošinot, ka produktu un pakalpojumu attīstība balstās dziļā lietotāju izpratnē, biznesa kontekstā un cilvēkcentrētā inovācijā. Viņa palīdz komandām strukturēt neskaidrību, pārvērst to skaidros lēmumos un radīt ilgtspējīgus, lietotājiem un biznesam vērtīgus risinājumus.
Raksta līdzautors: Laura Puķīte, Lead UX/UI designer at ZenIS un Viktorija Golubova, ZenIS mārketinga nodaļas vadītāja.
